.

0 (hodnocen0 x )

EB

EB

ONLINE

[Česko] : Grada, 2007

1 online zdroj (300 stran)

ISBN 978-80-247-6380-4 (online ; pdf)

ISBN 978-80-247-1679-4 (print)

Svou praktičností a aktuálností poznatků ojedinělá publikace se komplexně věnuje lidské i technické stránce implementace procesního řízení a nejmodernějším manažerským technikám, které musejí firmy zavést, chtějí-li dosáhnout špičkové konkurenceschopnosti. Manažeři, podnikatelé a vysokoškolští studenti v publikaci získávají praktického a srozumitelného průvodce implementací procesního řízení ve firmě, přiblížení transformace firmy z funkční na procesně řízenou a zasazení procesního přístupu do kontextu řízení organizací. Kniha čerpá nejnovější poznatky z nejkvalitnější americké literatury na toto téma a zároveň odráží autorovy zkušenosti s implementací procesního řízení v českém podniku s téměř pěti tisíci zaměstnanci..

001486393

Poděkování 11 // Jak číst tuto knihu 12 // O autorovi 15 // Úvod 17 // 1. Proč procesní řízení? 29 // 1.1 Definice pojmu proces a procesní řízení 29 // 1.2 Procesní řízení, výkonnost firmy a ekonomiky 30 // 1.3 Vlastnosti (atribúty) procesu 31 // 1.4 Negativa spojená s implementací procesního řízení 35 // 1.4.1 Podnikem ovlivnitelné negativum 36 // 1.4.2 Podnikem neovlivnitelné negativum 37 // 1.4.3 Zhodnocení procesního řízení z hlediska přínosů 38 // 2. Tvorba a realizace strategie 41 // 2.1 Teorie a praxe strategického řízení v Česku 41 // 2.2 Příčiny náročnosti tvorby a realizace strategie 43 // 2.3 Principy a obecné zásady tvorby strategie 44 // 2.3.1 Principy strategického myšlení 44 // 2.3.2 Obecné zásady tvorby strategie 49 // 2.4 Proces tvorby a realizace strategie 50 // 2.4.1 Průzkum a zhodnocení prostředí a trendů 51 // 2.4.2 Identifikace základních kompetencí podniku 55 // 2.4.3 Tvorba vize, poslání a strategie 58 // 2.4.4 Tvorba strategie změny 65 // 2.4.5 Ověření realizovatelnosti strategie změny 66 // 2.4.6 Realizace strategie a návrat na začátek 68 // 2.5 Propojení strategického a operativního řízení 69 // 2.5.1 Vlastnosti a účel moderních systémů měření výkonnosti 70 // 3. Kritické faktory úspěchu tvorby a realizace strategie 75 // 3.1 Kritické faktory úspěchu tvorby strategie 75 // 3.1.1 Rozhodnutí top managementu zpracovat strategii 75 // 3.1.2 Strategické řízeníje nejdůležitějším úkolem nejvyššího vedení 75 // 3.1.3 Strategie je sdílena všemi členy top managementu 76 // 3.1.4 Znalost principů strategického myšlení a schopnost je aplikovat v praxi 76 // 3.1.5 Týmová práce vrcholového vedení a jmenování správce strategie 76 // 3.1.6 Specifické způsobilosti členů top managementu 76 //

3.1.7 Schopnost vytvořit realizovatelnou strategii 77 // 3.1.8 Zapojení pracovníků, kteří svými znalostmi mohou strategii zpřesnit 77 // 3.2 Kritické faktory úspěchu realizace strategie 78 // 3.2.1 Kritické faktory úspěchu realizace strategie formou projektů 78 // 3.2.2 Kritické faktory úspěchu realizace strategie formou procesů 81 // 4. Reengineering podnikových procesů - zavádění procesního řízení 85 // 4.1 Vývoj směrem k potřebě aplikovat reengineering 85 // 4.2 Filozofie reengineeringu 88 // 4.2.1 Zásadníteze a definice reengineeringu, co reengineering není 88 // 4.2.2 Změny podoby procesů, stylu práce a důsledky pro firmu 90 // 4.2.3 Úloha informační technologie 92 // 4.2.4 Lidská stránka reengineeringu 92 // 4.2.5 Předmět reengineeringu 94 // 4.2.6 Výběr procesů pro reengineering a postup jeho realizace 96 // 4.2.7 Nároky na vůdčí schopnosti top managementu firmy 97 // 4.3 Mýtyo reengineeringu, chyby a jejich náprava 98 // 4.3.1 Nejčastější mýty o reengineeringu 98 // 4.3.2 Nejčastější chyby při reengineeringu 101 // 4.3.3 Pět zásadních charakteristik úspěšných projektů reengineeringu 107 // 5. Technická stránka zavádění a rozvoje procesního řízení 109 // 5.1 Fáze implementace procesního řízení 109 // 5.2 Vize procesně řízené firmy a stanovení cílů 110 // 5.2.1 Vytvořenívize změny a stanovení cílů 111 // 5.2.2 Identifikace příležitostí 112 // 5.2.3 Vytvoření a vzdělávání procesních týmů 117 // 5.2.4 Komunikace transformační vize a získání lidí pro spolupráci 119 // 5.2.5 Vybudování infrastruktury 119 // 5.3 Provedení benchmarkingu a definování úspěchu 120 // 5.3.1 Provedení benchmarkingu podnikatelských praktik 121 // 5.3.2 Identifikace a využití nejlepších praktik pro zlepšení 122 //

5.3.3 Určení požadavků na informační technologie 122 // 5.3.4 Stanovení cílů výkonnosti 123 // 5.4 Inovace podnikových procesů 123 // 5.4.1 Vytvoření konceptu (nového) procesu 125 // 5.4.2 Mapování procesů 127 // 5.4.3 Testování prototypu nového procesu 129 // 5.4.4 Vypilování prototypu procesu 130 // 5.4.5 Zásadní změna informační technologie 131 // 5.4.6 Náhrada starého procesu novým 134 // 5.5 Transformování organizace 134 // 5.5.1 Transformování operací 135 // 5.5.2 Transformace organizačních struktur 135 // 5.5.3 Implementace procesů, které prošly reengineeringem 136 // 5.6 Monitoring reengineeringovaných procesů // 5.6.1 Vybroušení implementovaných procesů // 5.6.2 Monitorování procesů pro účely neustálého zlepšování // 5.6.3 Přenos získaných znalostí a zkušeností // 5.7 Časování reengineeringu // 5.8 Kolík procesů obvykle firmy mají? // 5.9 Jaké typy procesů existují a čím se vyznačují? // 5.10 Které procesy musí firma zavést, aby byla dlouhodobě úspěšná? // 5.10.1 Proces tvorby strategie // 5.10.2 Proces řízení změn // 5.10.3 Proces strategického managementu lidských zdrojů // 5.11 Best practices v reengineeringu aneb co se v praxi osvědčilo // 6. Využití IS&IT a komunikační technologie pro podporu procesního řízení // 6.1 Obecné zásady používání informační a komunikační technologie // 6.2 Co říkají výzkumy (nejen) IS&IT v amerických a evropských firmách? // 6.2.1 Výzkum CSC Index // 6.2.2 Výzkum Coopers&Lybrand // 6.2.3 Výzkum Vitria Technology // 6.2.4 Výzkum CIO Insight // 6.3 Rozhodovací kritéria pro tvorbu IS&IT // 6.4 Kde ajak použijete IS&IT // 6.5 Nejnovější trend využití IS&IT v procesně řízených organizacích: aplikace BPM // 6.5.1 Slovo úvodem // 6.5.2 Od reengineeringu ke třetí vlně BPM //

6.5.3 Procesní orientace versus existence účinné metodologie // 6.5.4 Propast mezi potřebami manažerů a schopnostmi IT // 6.5.5 Třetí vlna BPM // 6.5.6 Trocha historie // 6.5.7 Architektura BPM // 6.5.8 Nutnost směřování k BPM // 6.5.9 Co chtějí procesně orientované firmy, jak toho mohou dosáhnout? // 6.5.10 Od reengineeringu ke skutečnému managementu procesů // 6.5.11 Implementace BPM // 6.5.12 Systémové myšlení - „klíčová“ základní kompetence // 6.5.13 Otevřený standard Process-Modeling Language jako „umožňovatel“. // 6.5.14 Původ a účel BPML // 6.5.15 Business Process Management Systems // 6.5.16 Přínosy BPMS // 6.5.17 Jaké schopnosti bude muset každý BPMS mít? // 6.5.18 Výhody Business Process Managementu // 6.5.19 Závěrem k BPM // 6.6 Příklady: jak pomohla IT při reengineeringu // 7. Lidská stránka zavedení a rozvoje procesního řízení 189 // 7.1 Úvod k lidské stránce zavádění procesního řízení 189 // 7.2 Změna systémů hodnocení a odměňování 190 // 7.3 Delegování pravomocí, odstraňování překážek 191 // 7.4 Vzdělávání pracovníků v oblasti procesního řízení 192 // 7.5 Úloha a požadavky na vrcholové vedení 194 // 7.5.1 Jaká má být úloha vrcholového vedení? 194 // 7.5.2 Jak si stojí český management? 195 // 7.6 Úloha řídicího výboru a požadavky na jeho členy 198 // 7.7 Úloha a požadavky na leadera reengineeringu 199 // 7.8 Úloha a požadavky na reengineeringového cara 200 // 7.9 Úloha a požadavky na vlastníky procesů 201 // 7.9.1 Odpovědnost vlastníka procesu 202 // 7.9.2 Kompetence vlastníka procesu 202 // 7.9.3 Požadavky na vlastníka procesu 202 // 7.10 Sestavování a úloha procesního týmu 203 // 7.10.1 Definice pojmu „tým“ a „procesní tým“ 203 // 7.10.2 Obecná pravidla týmové práce 204 // 7.10.3 Přínosy týmové práce 204 //

7.10.4 Zásady (výjimečné) týmové výkonnosti 204 // 7.10.5 Formy vedení týmu 205 // 7.10.6 Typické role v procesním týmu 206 // 7.10.7 Profil vedoucího týmu 208 // 7.10.8 Sestavovánítýmu, důležitost znalosti psychologie 209 // 7.10.9 Životní cyklus týmu 210 // 7.10.10 Moderní trend zajišťování pracovníků-vnitřní trh práce 211 // 7.10.11 Současný světový trend-outsourcing lidských zdrojů 211 // 7.11 Úloha speciálního oddělení procesního řízení 212 // 7.11.1 Podpora při analýze procesu 212 // 7.11.2 Podpora při návrhu cílového stavu procesu 213 // 7.11.3 Implementační podpora 213 // 7.12 Obsazování rolí pracovníky 213 // 7.12.1 Jak vybírat vhodné kandidáty? 213 // 7.12.2 Cíl, forma a výstupy personálního auditu 214 // 7.13 Změna podnikové kultury 215 // 7.14 Role externího konzultanta 217 // 7.14.1 Oslovenísrdcí 217 // 7.14.2 Oslovení hlavy 218 // 7.14.3 Dohlížení na správnost implementace 218 // 7.14.4 Konzultant vykonává nebo pomáhá? 219 // 7.15 Reakce zaměstnanců na reengineering 219 // 7.16 Jak vypadá procesní organizační struktura? 222 // 7.17 To nejdůležitější: jak úspěšně vést program změn? 223 // 7.17.1 Náročnost a důležitost umění řídit změny, struktura procesu řízení změn 223 // 7.17.2 Vyvolání vědomí naléhavosti realizovat změny 224 // 8 // Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě // 7.17.3 Sestavení koalice, schopné prosadit a realizovat změny 224 // 7.17.4 Vytvoření vize a strategie programu změn 224 // 7.17.5 Komunikace vize programu změn 225 // 7.17.6 Delegování pravomocí a poskytnutí podpory v širokém měřítku 226 // 7.17.7 Plánování, realizace a ocenění krátkodobých výsledků 226 // 7.17.8 Využití výsledků pro motivaci, argumentaci a podporu dalších změn 227 // 7.17.9 Zakotvení nových přístupů a postupů do firemní kultury 227 //

8. Využít či nevyužít konzultanty? 229 // 8.1 Kritické faktory úspěchu transformačních projektů 229 // 8.2 Odpovědi na nejdůležitější otázky 233 // 8.2.1 Náročnost (komplexita) transformace na procesně řízenou firmu 233 // 8.2.2 Nutnost řídit a pracovat multiprojektově 233 // 8.3 Výhody projektového přístupu 234 // 8.4 Jakvybrattu pravou poradenskou organizaci? 235 // 9. Co bude následovat? 237 // 9.1 Cesta za dokonalostí nikdy nekončí 237 // 9.2 Jaké procesy musí v každé organizaci dosahovat špičkové světové výkonnosti? 238 // 9.3 Další nutné kroky k výkonnosti světové třídy 239 // 9.3.1 Budování organizační kultury, podporující žádoucí jednání 239 // 9.3.2 Neustálé zlepšovánívšech procesů za podpory systému měření výkonnosti 240 // 9.4 Cestakprospehtěvl. dekádě 21. století 241 // 9.4.1 Přizpůsobte firmu svým zákazníkům 241 // 9.4.2 Poskytněte svým zákazníkům vyšší přidanou hodnotu 244 // 9.4.3 Postavte procesy na první místo 245 // 9.4.4 Vytvořte řád tam, kde dosud vládne chaos 248 // 9.4.5 Vytvořtefunkčnísystém měření výkonnosti, používající klíčová měřítka 249 // 9.4.6 Zbavte svůj podnik pevné struktury 251 // 9.4.7 Zaměřte se na konečného zákazníka 253 // 9.4.8 Zbořte zdi, které dosud obklopují vaši organizaci 255 // 9.4.9 Namísto vertikální integrace integrujte virtuálně 258 // 9.4.10 Proměňte nejlepšíteorii v maximálně účinné praktické postupy 260 // 9.4.11 Institucionalizujte vaši přizpůsobivost změnám 264 // Slovo závěrem 267 // Přílohy 269 // A. Co řekly známé osobnosti a organizace o procesním řízení 269 // B. Slovník pojmů a definic 271 // C. Nejčastěji používané zkratky a jejich význam 277 // D. Enterprise Processes podle Smitha a Fingara 279 // E. Seznam obrázků a tabulek 281