.

0 (hodnocen0 x )

BK

Příručka

3. přepracované vydání

V Praze : C.H. Beck, 2017

xxii, 232 stran : ilustrace ; 24 cm

ISBN 978-80-7400-637-1 (brožováno)

C.H. Beck pro praxi

Obsahuje bibliografii na stranách 223-225, bibliografické odkazy a rejstřík

001651031

Předmluva ke třetímu přepracovanému vydání VII // Seznam obrázků XVII // Seznam tabulek XXI // 1. Strategické řízení firmy v tržní ekonomice 1 // Shrnutí 3 // 2. Strategické řízení, strategie, hierarchie strategií 4 // 2.1 Jaké jsou základní rozdOy mezi taktickým, operativním a strategickým řízením? 4 // 2.2 Strategické řízení jako nikdy nekončící proces 6 // 2.3 Pojem „strategie“ 7 // 2.4 Strategické cíle - jaké požadavky mají splňovat a jak při jejich formulaci postupovat 10 // 2.5 Kdy je nutno změnit strategii - pojem strategické mezery 16 // 2.6 Koncept strategického řízení preferovaný autory publikace 19 // 2.6.1 Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty 22 // 2.6.2 Strategické obchodní jednotky (SBUs) 24 // 2.6.3 Hierarchie strategií firmy 26 // 2.6.4 Korporátní strategie 27 // 2.6.5 Business strategie 32 // 2.6.6 Horizontální strategie 33 // 2.6.7 Funkční strategie 35 // 2.7 Identifikace strategie 41 // 2.8 Analýzy pro formulaci strategie, jejich pořadí a způsob zpracování 43 // Shrnutí 45 // 3. Strategická analýza okolí firmy 47 // 3.1 Analýza obecného okolí podniku - SLEPT 50 // 3.1.1 Socioekonomický sektor 51 // 3.1.2 Technologický sektor 54 // 3.1.3 Vládní sektor 55 // 3.2 Analýza oborového okolí podniku - analýza odvětví 56 // 3.2.1 Sektor zákazníků 56 // 3.2.2 Sektor dodavatelů 58 // 3.2.3 Sektor konkurentů 60 // 3.2.4 Porterův model/analýza konkurenčního prostředí 62 // 3.3 Zahraniční okolí podniku 67 // 3.4 Shrnutí analýzy vnějšího prostředí - metoda ETOP 70 // 3.5 Další analytické metody uplatnitelné při vnější analýze 71 // 3.5.1 BCG matice 72 // 3.5.2 Matice atraktivity oboru a pozice podniku na trhu 74 // 3.5.3 Matice přežití 78 // 3.6 Jak vnější analýzu zaměřit na odhalení vývojových trendů 79 //

3.6.1 Metoda MAP 79 // 3.6.2 Metoda strategických scénářů 81 // 3.7 Jak prognózovat vývoj trhu? 84 // 3.7.1 Prognóza a predikce vývoje trhu 87 // 3.7.2 Význam poznání rovnováhy trhu pro strategická rozhodování 90 // 3.7.3 Jak lze využít znalosti působení necenových faktorů při analýze a prognózování vývoje trhu 94 // 3.7.4 Závěrem k prognóze/analýze vývoje tržní poptávky a nabídky 97 // 3.8 Specifika vnějších analýz při formulaci korporátní, business // a funkčních strategií 98 // 3.8.1 Specifika vnějších analýz při formulaci korporátní strategie 99 // 3.8.2 Specifika vnějších analýz při formulaci business strategie 100 // 3.8.3 Specifika vnějších analýz při formulaci funkční strategie 100 // 3.9 Informační zdroje pro analýzu vnějšího prostředí firmy 101 // Shrnutí 104 // 4. Analýza očekávání důležitých stakeholders 106 // Shrnutí 110 // 5. Strategická analýza vnitřního prostředí firmy 111 // 5.1 Analýza firemních faktorů 112 // 5.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje 112 // 5.1.2 Marketingové a distribuční faktory 116 // 5.1.3 Faktory výroby a řízení výroby 117 // 5.1.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů 119 // 5.1.5 Faktory finanční a rozpočtové 119 // 5.1.5.1 Ukazatele používané při finanční analýze 120 // 5.1.5.2 Du Pont analýza 123 // 5.1.5.3 Analýza rozdělování finančních zdrojů 124 // 5.1.5.4 Analýza současné a budoucí hodnoty peněz 125 // 5.2 Analýza „7P“ 126 // 5.3 Analýza hodnototvorných řetězců (Value Chain Analysis) 128 // 5.4 Analýza vnitřního prostředí firmy metodou „7S“ 132 // 5.5 Analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury 134 // 5.6 Specifika analýz vnitřního prostředí firmy/SBU při formulaci // korporátní, business a funkčních strategií 135 // Shrnutí 136 //

6. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí - shrnutí analýzy formou SWOT 137 // 6.1 SWOT analýza 137 // 6.2 Technika SAP 141 // Shrnutí 142 // 7. Formulace návrhu strategie - jak vnést do návrhů logiku 143 // 7.1 Vymezení konkurenční podstaty business strategie 144 // 7.1.1 „Business Definition“ 144 // 7.1.2 Konkurenční podstata, generický charakter strategie 145 // 7.1.2.1 Nákladová strategie 146 // 7.1.2.2 Strategie diferenciace 148 // 7.1.2.3 „Focus“ strategie 149 // 7.2 Možné alternativní směry strategického rozvoje 150 // 7.2.1 Strategie stability 151 // 7.2.2 Strategie expanze 152 // 7.2.3 Strategie útlumu, omezení 153 // 7.2.4 Kombinovaná strategie 153 // Dílčí shrnutí 154 // 7.3 Interní a externí strategický rozvoj 155 // Dílčí shrnutí 159 // 7.4 Strategie diverzifikace 160 // Dílčí shrnutí 161 // 7.5 Ofenzivní a defenzivní strategie 162 // Dílčí shrnutí 162 // 7.6 Jak vnést do návrhu strategie logiku? 162 // 7.6.1 Odvození návrhu strategie z výsledků sumární SWOT analýzy 163 // 7.6.2 Kontrola návrhu strategie pomocí Porterova modelu // konkurenčního prostředí 163 // 7.6.3 Nadčasové principy a zásady 166 // 7.6.4 Přizpůsobení návrhu strategie životnímu cyklu výrobků a trhů 166 // 7.6.5 Využití závěrů „portfolio“ analýz 167 // 7.6.6 Návrh strategie by měl zajistit stabilní vývoj firmy/SBU 167 // Shrnutí 167 // 8. Výběr optimální strategie 169 // 8.1 Vhodnost strategie 171 // 8.2 Přijatelnost strategie 172 // 8.3 Uskutečnitelnost strategie 173 // Shrnutí 173 // 9. Realizace strategie a kontrola jejího plnění 174 // 10. Příklady, případové studie a citáty z odborného tisku 176 // 10.1 Výtah z článku „Řídící pracovníky rozděluje přístup k vývoji uvnitř i vně jejich firmy“ 176 //

10.2 Výběr z článku „Jasně formulovaná vize promění pasivního zaměstnance v zaníceného ochránce“ 177 // 10.3 British Airways pro třetí tisíciletí 178 // 10.4 Kovopetrol, a. s., Plzeň diverzifikuje svoje podnikání 179 // 10.5 Volkswagen a akcionáři 180 // 10.6 Jak mohou být strategické cíle využity při rozhodování o investicích: Případová studie „Koupí firma Marketis?“ 181 // 10.7 Strategická mezera v produktivitě: dlouhodobý problém českých firem 182 // 10.8 Prognózy vývoje ekonomiky: významný zdroj strategických informací 183 // 10.9 Koruna nám občas dělá starosti 184 // 10.10 S El AI můžete slavit ve vzduchu 187 // 10.11 Jakou strategii sleduje McDonald’s 187 // 10.12 Metoda pro objektivizaci Porterovy analýzy 190 // 10.13 Jak zajistit, aby závěry Porterovy analýzy byly relevantní 196 // 10.13.1 Vyjednávači síla zákazníků 196 // 10.13.2 Vyjednávači síla dodavatelů 197 // 10.13.3 Hrozba vstupů do odvětví 197 // 10.13.4 Hrozba substitutů 198 // 10.13.5 Konkurenční rivalita v odvětví 198 // 10.14 Jak správně strukturovat práce zaměřené na formulace korporátní, business a funkčních strategií při aplikaci modelu strategického řízení B.I.B.S 199 // 10.14.1 Doporučená struktura práce zaměřené na korporátní strategii 199 // 10.14.2 Doporučená struktura práce zaměřené na business strategii zvolené SBU 204 // 10.14.3 Doporučená struktura práce zaměřené na formulaci výrobní strategie zvolené SBU 206 // 10.15 Obsah směrnice k zajišťování strategického řízení v XXX, a. s 209 // 10.16 Výzkum, nebo analýza? 215 // Závěrem 219 // Literatura 223 // Rejstřík 227

(OCoLC)982107399

cnb002867991